서정진 기업가정신의 출발점: “현장”에서 답을 찾는 사람
서정진은 한국 바이오 산업의 지형을 바꿔 놓은 기업가로 자주 언급됩니다. 그의 경영 철학을 한 문장으로 요약하면 ‘현장에서 문제를 정의하고, 끝까지 해결해 성과로 증명한다’에 가깝습니다. 바이오라는 산업은 연구개발, 규제, 임상, 생산, 품질, 유통까지 복잡하게 얽혀 있어 책상 앞 계획만으로는 앞으로 나아가기 어렵습니다. 그래서 이 분야에서 기업가가 가져야 할 태도는 ‘정답을 외우는 능력’이 아니라 ‘불확실성을 관리하는 능력’입니다. 서정진의 방식은 바로 그 지점에서 힘을 발휘합니다.
그가 특히 강조한 것으로 알려진 축은 세 가지입니다. 첫째, 숫자와 현장을 분리하지 않는 실행력입니다. 조직의 목표가 KPI로만 존재하면 구성원은 숫자를 맞추기 위한 행동을 하게 됩니다. 반대로 현장 문제를 KPI에 연결하면 숫자는 결과를 설명하는 언어가 되고, 구성원은 문제를 해결하는 행동을 하게 됩니다. 둘째, 속도와 품질의 균형입니다. 바이오에서는 속도만 강조하면 품질 리스크가 폭발하고, 품질만 강조하면 시장 타이밍을 놓칠 수 있습니다. 그래서 ‘빠르게, 그러나 기준을 절대 낮추지 않는다’는 원칙이 경영의 핵심 축이 됩니다. 셋째, 사람과 조직에 대한 집요함입니다. 한 번의 신제품 개발보다 더 어려운 것은 같은 성과를 반복할 수 있는 시스템을 만드는 일입니다. 시스템은 결국 사람, 프로세스, 문화가 결합된 결과물입니다.
현장에서 답을 찾는다는 말은 그럴듯하지만 실제로는 쉽지 않습니다. 현장은 늘 예외를 만들고, 예외는 계획을 흔듭니다. 기업가에게 필요한 것은 계획의 정확성이 아니라 수정의 민첩성입니다. 계획을 바꾸는 결정을 미루는 순간 비용은 기하급수적으로 커집니다. 서정진식 접근은 “완벽한 계획”보다 “빠른 학습”에 가깝습니다. 가설을 세우고, 데이터를 확보하고, 재설계하는 루프를 짧게 돌리는 방식입니다. 이러한 루프를 가능하게 하는 기반이 바로 책임의 명확성입니다. 누가 결정하고, 누가 실행하며, 어떤 기준으로 결과를 평가하는지가 분명해야 학습이 쌓입니다.
기업가 관점에서 이 철학이 주는 실전 교훈도 큽니다. 첫째, 시장이 요구하는 문제를 먼저 정의해야 합니다. 기술이 좋아도 시장의 언어로 번역되지 않으면 매출로 연결되지 않습니다. 둘째, 리스크를 ‘회피’가 아니라 ‘관리’의 대상으로 봐야 합니다. 리스크를 0으로 만들려는 전략은 존재하지 않으며, 대신 리스크를 감당할 수 있는 구조를 설계해야 합니다. 셋째, 불리한 조건을 탓하기보다 유리한 조건을 만들어야 합니다. 업의 특성상 외부 변수가 많을수록, 기업이 통제할 수 있는 영역에 자원을 집중하는 것이 중요해집니다.
결국 서정진의 기업가정신은 “될 것 같은 일을 고르는 능력”보다 “어려운 일을 되게 만드는 능력”에 초점이 맞춰져 있습니다. 그 능력은 타고난 감이 아니라, 반복되는 의사결정과 실행의 습관에서 나온다는 점이 핵심입니다. 이 습관이 조직 전체로 확장될 때 기업은 특정 인물의 스타성에 의존하지 않고도 성장할 수 있습니다.
성과를 만드는 운영 철학: R&D, 생산, 품질을 하나의 엔진으로 묶다
바이오 기업의 경쟁력은 연구실에서만 나오지 않습니다. 연구개발이 씨앗이라면, 생산과 품질은 수확을 결정하는 토양입니다. 기술이 좋은데 생산이 불안정하면 공급이 흔들리고, 품질 시스템이 허술하면 신뢰가 무너집니다. 바이오 시장에서 신뢰는 ‘이미지’가 아니라 ‘규격과 기록’으로 증명됩니다. 그래서 운영(Operations)은 비용센터가 아니라 성장의 핵심입니다. 서정진의 경영 철학을 운영 관점으로 해석하면 “연구, 생산, 품질을 각자 최적화하지 말고 하나의 엔진처럼 정렬하라”로 정리할 수 있습니다.
많은 조직이 겪는 실패는 ‘부분 최적’에서 시작됩니다. 연구팀은 연구 속도를 올리고 싶어 하고, 생산팀은 안정성을 최우선으로 하며, 품질팀은 기준 위반 가능성을 1%라도 줄이려 합니다. 모두 옳지만, 방향이 다르면 충돌이 일어납니다. 이때 기업가는 조정자가 아니라 설계자가 되어야 합니다. 조직 간의 갈등을 회의로 풀려고 하면 끝이 없습니다. 대신 의사결정 기준을 설계해야 합니다. 예를 들어, 어떤 단계에서 어떤 기준을 충족해야 다음 단계로 넘어가는지, 실패했을 때 무엇을 먼저 고치는지, 변경관리(Change Control)를 누가 승인하는지 같은 규칙이 필요합니다.
운영 철학의 핵심은 재현성입니다. 바이오 제품은 한 번 성공하는 것보다 동일한 품질로 반복 생산하는 것이 더 어렵습니다. 재현성을 만드는 방법은 단순합니다. 표준을 만들고, 표준을 지키고, 표준을 개선하는 것입니다. 여기에는 강한 리더십이 필요합니다. 표준을 만들면 불편해지고, 표준을 지키면 속도가 느려지는 것처럼 보이며, 표준을 개선하려면 비용이 듭니다. 그래서 표준은 ‘그럴듯한 문서’로 남기 쉽습니다. 기업가의 역할은 표준이 실제 행동이 되도록 만드는 것입니다.
또 하나 중요한 것은 시장과 운영의 연결입니다. 시장은 수요 변동이 크고 경쟁이 치열합니다. 가격 압박이 커질수록 원가 경쟁력이 중요해집니다. 하지만 바이오에서 원가 절감은 단순한 비용 삭감이 아닙니다. 공정 안정화, 수율 개선, 공정 시간 단축, 불량률 감소 같은 ‘품질 기반의 효율’이 핵심입니다. 결국 운영 역량은 매출을 지키고, 마진을 만들며, 신뢰를 쌓는 3중 역할을 합니다. 서정진식 운영 철학은 이런 맥락에서 “규모를 키우되, 품질을 중심축으로 한다”는 방향성을 갖습니다.
이 철학을 일반 사업에도 적용해 볼 수 있습니다. 첫째, 제품이 무엇이든 ‘공급의 안정성’이 신뢰를 만든다는 점입니다. 둘째, 품질은 검사로 만드는 것이 아니라 공정과 프로세스로 만든다는 점입니다. 셋째, 성장은 조직이 감당할 수 있는 속도 안에서만 지속 가능하다는 점입니다. 성장의 속도를 올리는 것보다 더 중요한 것은 성장 이후에도 무너지지 않는 구조를 만드는 일입니다.
운영은 화려하지 않지만 기업의 바닥 체력입니다. 바닥 체력이 강한 기업은 외부 충격을 견딥니다. 환율, 규제, 경쟁사, 원재료, 인력 등 어떤 변수가 와도 기본기를 바탕으로 대응할 수 있습니다. 기업가가 운영을 이해하고 존중할 때 조직은 장기적으로 강해집니다.
서정진식 리더십의 실전 포인트: 위기 대응, 의사결정, 그리고 사람
기업가는 위기 때 진짜 모습이 드러납니다. 순풍일 때는 누구나 합리적으로 보일 수 있지만, 역풍이 불면 리더의 판단 기준과 조직의 결속이 시험대에 오릅니다. 서정진의 리더십을 실전적으로 해석하면 “위기는 숨기지 말고 구조로 관리하라”는 태도로 요약할 수 있습니다. 위기는 감정으로 대응하면 커지고, 구조로 대응하면 작아집니다. 구조란 곧 정보의 투명성, 책임의 명확성, 실행의 속도, 그리고 사후 학습입니다.
첫 번째 포인트는 의사결정의 속도입니다. 불확실성이 큰 산업에서는 결정이 늦을수록 비용이 커집니다. 이때 속도는 ‘대충 결정한다’가 아니라 ‘핵심 변수만 잡고 결정한다’는 의미입니다. 모든 정보를 다 모으고 결정하려는 습관은 결국 아무 결정도 못 하게 만듭니다. 리더는 완벽한 정보가 아니라 충분한 정보로 결정을 내려야 합니다. 그리고 결정 이후에는 조직이 흔들리지 않도록 커뮤니케이션을 단단히 해야 합니다. “왜 이 결정을 했는지” “어떤 기준으로 성공/실패를 판단할지” “실패 시 다음 행동은 무엇인지”가 공유되어야 실행력이 생깁니다.
두 번째 포인트는 선택과 집중입니다. 기업이 커질수록 할 수 있는 일이 많아지지만, 동시에 하지 말아야 할 일이 더 많아집니다. 리더십은 ‘무엇을 할지’보다 ‘무엇을 하지 않을지’를 결정하는 힘입니다. 선택과 집중은 말로는 쉽지만 현실에서는 조직 내부의 이해관계와 부딪힙니다. 그래서 명확한 우선순위 체계가 필요합니다. 자원 배분 기준이 불명확하면 정치가 생기고, 정치는 속도를 늦춥니다. 반대로 기준이 명확하면 구성원은 결과로 경쟁합니다.
세 번째 포인트는 사람에 대한 관점입니다. 성과는 개인의 능력으로 시작되지만, 장기적으로는 팀의 구조로 완성됩니다. 리더가 해야 할 일은 뛰어난 개인을 영입하는 것만이 아닙니다. 그 개인들이 서로의 성과를 증폭시키는 환경을 만드는 것입니다. 이를 위해선 역할 정의, 권한 위임, 피드백 루프가 필요합니다. 특히 권한 위임은 단순히 일을 나누는 것이 아니라, 결정 권한과 책임을 함께 내려보내는 것입니다. 책임만 주고 권한을 주지 않으면 조직은 위축되고, 권한만 주고 책임을 주지 않으면 조직은 느슨해집니다.
또한 기업가의 리더십에는 ‘현실 감각’이 중요합니다. 비전만 말하는 리더는 신뢰를 잃기 쉽고, 현실만 말하는 리더는 성장을 잃기 쉽습니다. 균형은 “비전은 크게, 실행은 작게”에서 나옵니다. 큰 방향을 제시하되, 실행은 작은 단위로 쪼개어 성과를 확인하며 나아가는 방식입니다. 작은 성과가 쌓이면 조직은 자신감을 얻고, 자신감은 더 큰 실행을 가능하게 합니다.
마지막으로, 서정진식 기업가정신에서 배울 수 있는 가장 현실적인 교훈은 지속성입니다. 한 번의 성공을 만들기보다, 성공의 구조를 만들고 유지하는 것이 더 어렵습니다. 지속성은 결국 습관입니다. 문제를 회피하지 않는 습관, 데이터를 확인하는 습관, 결정 후 실행을 밀어붙이는 습관, 실패를 학습으로 바꾸는 습관. 이 습관이 개인에서 팀으로, 팀에서 조직으로 확장될 때 기업은 특정 사건에 흔들리지 않는 강한 체질을 갖게 됩니다.
기업가 서정진의 경영 철학을 완벽히 따라 할 수는 없어도, 그 핵심 프레임은 다양한 사업에 적용할 수 있습니다. 현장에서 문제를 정의하고, 운영으로 신뢰를 만들며, 위기에서 구조로 대응하는 것. 이 세 가지는 업종을 가리지 않고 통하는 기업가정신의 기본기입니다.